今回は”社会人7年目”を振返ります。
30前後になってから自分の中長期的なキャリアについて漠然と考えることが増えてきました。
前回は以下のような”キャリアの棚卸”について言及しましたが、今後は”今までのキャリアを振返ってその当時に感じたリアルな所感と気づき”を備忘録としてまとめます。
この習慣は確実に「20代のうちからやるべきだったなー」と思うので、今後のことをうっすら考える2~30代の方のご参考になれば幸いです(‘◇’)ゞ
ビビっときたTipsや手帳術を発信します ٩( ᐛ )و
●資格：国家資格キャリアコンサルタント
●実績：手帳歴18年 | 自作歴10年| デジプラ歴1年
●属性：30代2児の父 | 7つの習慣の資格も保有
目次
結論めいた話
7年目で置かれた環境とは
社会人7年目になると、昇格するにせよ、転職するにせよ、異動するにせよ、おそらく1~3年目の時と考え方も環境も大きく変わっていると思います。
私の場合は単純昇格・転職・異動のそれぞれのキャリアを比較した結果、グループ会社に出向し管理職になることを選択しました。
そのため、私の7年目は結果として以下のような変化がありました。
- 所属する会社も扱う事業も変わった
- 営業職でなく商品開発になった
- リーダー職から管理職になった
また、ここで特筆点は2点あります。
- 管理職になった部門内に元上司がメンバーにいた。
- 子供を保育園にいれて夫婦がそれぞれでフルで共働きする働き方になった。
色々と初めてのことだらけであったのが7年目でした。
働き方を模索しつつ家庭内マネジメントに苦しみ体調を壊す一方で、今思えば、良い成長環境だったと思います。
ただ、40度の熱を何度か出した時はこのまま死ぬのかと思いました…。。
初めての管理職の留意点
ここで、業務面で目を移すと最も大きな変化であったのが”初めての管理職”というお仕事についてです。
営業リーダー職から商品部門の責任者になるにあたり、大きな変化は以下の通りです。
- 異動後の事業内容や商品開発のフロー・工程の理解
- 部門間の調整や連携、経営層とのセッション
- メンバー個々人の勤怠管理と人事評価とキャリア開発
ここで、自分の場合は、メンバーはほぼ皆年上かつ、転職先の経験値でいうと一番自分が経験が浅く、かつ元上司もいる。
どう考えても、普通にやったらマネジメントも崩壊するだろうと思って、色々と模索したり相談したして実践する1年間でした。
ただ、蓋を開けてみると1年間トラブルもなく、新たなサービス開発も実現し、作業フローの工程も改革してコストカットするなど成果は出せました。
私のように特に能力がないペーペーでも上記環境下で成果が出たので恐らくこれは誰でも問題なくできます。
ポイントだったことを考えると以下の通りです。
- チームの近い人との共同戦線
- ビジョンメイキングと役割責任
- とにかくone to oneコミュニケーション
順に触れます。
若手管理職がマネジメントする例（私自身に関する一例）
ポイント① チームの近い人との共同戦線
まずは、１点目はこれです。正直なところ成功要因の一番はこれな気がします。
何かというと、一緒に同じ視点で考えてくれる人を見つけて一緒に共闘する形を創るということです。
幸いなことに私と元上司は関係性がよかったので、表向きは私が上司ですが、裏では社内・部門事情を伺いつつ陰のフィクサー的に動いてもらえました。
そのため、私が管理職で元上司が現場リーダーみたいな構図をとって相談しながら進められたので変なハレーションもなく自治はうまくいったと思います。
また、管理職の上長にあたるのは幹部・経営層になるので、そこは普通に今まで通り状況を報告しつつ、助言をもらい部門運営に活かす形で動きます。
ここは、業務内容は違えど、相談などのやりとりはリーダー業務をしていた時と大きな変化はありません。
そのため、結果として部門・経営どちらもコミュニケーションが円滑にできたのは一番の成功要因です。
ポイントは、管理職＝上の人・偉いみたいな雰囲気が一切でなかったことかなと思います。
あくまで、業務や勤怠などの”管理”を専門に行う一業務だと思っていたので、やるべき仕事は如何にして良い管理の形ができるかを模索しフラットに働きました。
管理業務だと割り切ると、上下感みたいなものもなく、肩ひじ張らない普通なコミュニケーションになりました。
貫禄がないのが良い方向に働いたかもな。
ポイント② ビジョンメイキングと役割責任
そして次がこれです。マネジメントといわれる業務の具体的な機能部分ですね。
大きくマネジメントを行う中で色々な管理業務が発生するわけですが、特に一番大事だと思ったのが2点です。
①その部門の活動の方向性を示すこと（ビジョン策定）
②メンバー個々人がやるべきことを示すこと（役割責任）
これは文字で書くと月並みなのですが、コミュニケーションをする上で、上記2点があいまいだと崩壊すると感じました。
特に直面して対応が難しいと思ったのが会議などをする中で以下のような発言が出来た時の対応です。
といった発言や
という指摘です。話し合いが一瞬で凍り付きます。このようにいわせしめる要因は何か。
一部の人は「それはやる気がない！」と一掃する人もいましたが、根本的な課題としては「腹落ちさせられていない」という点に問題があると思います。
ここで解決の糸口になってくるのが上記の2点(ビジョン策定＋役割責任)です。ただ、これは、
だと思います。口で言うほど簡単にビジョンは作れませんし、事業構造や経営の方針に沿ったものでないといけません。
また、ビジョンや業務内容が俯瞰できてはじめて役割責任を与えられます。
これを中途一年目みたいな形で入ってきた自分が事業計画を策定するのもそれに伴ったアサインをするのも正直「無理ゲーだわー」と思いました。
ただ、だからこそ、元上司などある程度状況が分かっている人に、毎晩のように状況をうかがいながら、毎日経営層の話をきいて計画化しました。
正直、俯瞰しきれいていないので不安でしかなかったですが、幸運なことに相談相手を見誤らなかったので方向性はズレませんでした。
年度途中で多少の微修正やアサインの変更はありましたが、ある程度明文化できてビジョンが浸透し、それに伴う役割責任を課した上だと上記の声も大分減ったと思います。
結論としては、聞きまくって、考えまくって、事業計画というビューティフルストーリーを創って腹落ちさせることがポイントですね。
足を動かす対象が外から中に変わっただけでした。
ポイント③ とにかくone to oneコミュニケーション
そして、最後がコレです。一言でいうと対話回数です。
勤怠管理や進捗などは仕組とルールで実現できますが、問題になるのは
です。これはシンプルに個々のコミュニケーション量に依存します。
如何にメンバーの人たちの状況を理解して、信頼を獲得し、協働する環境・雰囲気ができるかが割とマネジメントする上で最重要なテーマです。
私の場合はドでかいチームではなく、比較的小さいチームであったので、やったことは非常にシンプルで
ということだけでした。
ちゃんとしたフォーマルな面談の機会もあるのですが、それとは別にインフォーマルな対話機会を全員と最低でも月１以上は行う形にしました。
そうすると、どんなことを求めているのか、何を意識して業務をしているのか、など色々と理解できるので、適切なアサインも分かります。
そのため、如何にしてこの時間を捻出するかだけが焦点でした。
個人的に、よかったのは以下の2点です。
- 状況が分からないので定期的に意見を聞きたいということを最初に宣言して”なぜやるか”を示せたこと
- ランチや、電話や、15分～30分の短ミーティングの細切れの時間ですきま時間を使えたこと
一度サイクルが回れば、周りも慣れてくるので、あまり抵抗なく回せます。
そしてここで声が拾えれば、部の運営にもすぐに活かせますし、何よりも相談・お願いがしやすくなります。
結果的に下半期になる時には、どのメンバーの方にもちょっとしたお願いもしやすい環境になり、精神衛生上大変やりやすくなりました。
マネジメントする際もやりやすさを左右するのは個々のコミュニケーションの総量に依存すると思います。
話が出来る人と出来ない人であると接し方が変わるよね
まとめ
今回のポイントは以下の3点です。
- チームの近い人との共同戦線
▷内情をよくわかる人と一緒に運営する機運をいち早く構築する。 - ビジョンメイキングと役割責任
▷目指す方向を明文化して浸透させ、全てそこに準じた内容に収斂させる。 - とにかくone to oneコミュニケーション
▷一人一人と時間をとって個人的なことも含め色々聞きながら進める。
管理職というと、やる前まではすごい壮大な業務を行うイメージでしたが、ふたを開けると割と泥臭く、人間関係で成立する職務でした。
ただ、営業でも開発でも、一丸となって考え、ビジョンを創り、一人一人と対話しながら進めるプロセスは今までのチーム運営と大きな変わりはないです。
上記は、仕事でも家庭でも地域でも、チームや集団になった場合、円滑なコミュニケーションをする共通したポイントなのだろうと思います。
ご精読頂きありがとうございました！
m(_ _)m
※また、キャリアの目標に対して自らモチベートさせるためのスキルも身につけることがオススメ！٩( ᐛ )و
