ども、らーにゃです。今回は「両利きの経営」について言及したいと思います。
既存の事業と、新規の事業の両立をどう図るべきか？
会社に所属していると必ずと言っていいほど、直面する大きな壁です。
末端の社員であっても、既存事業を守りつつも新規事業を攻めて伸ばしていくということの難しさは分かります。
「うちの組織、ダメだはこりゃ」
と思う瞬間は2~3年も同じ組織にいればかならず出てきます。
では、この両立をどうやって図っていけばいいのか。
この点についての問題点と解決策について、地に足ついた理論や実践がまとめられているのが本書です。
どうすれば会社の戦略として勝ち筋が見えてくるのか、こんなことを考える人に特におすすめしたい本になります
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目次
今回オススメしたい書籍
「両利きの経営」の概要
現代の企業が直面する問題の地に足つけた現実的な解決策の方向性を示す書籍です。
表題の二兎を追うとは何かというと、「新規事業」と「既存事業」の２つを両立させるという意です。
では、この二兎を追うことを実現するには何がポイントか？
結論から言うと、両利きの経営には判断ができるリーダーがいることと、新たなトライを助長する文化を作ることがポイントになります。
言及している内容は名著である「イノベーションのジレンマ」に似ています。
ただ、本書は課題提起に終わらずその具体的な解決策まで道を示している点が大きな特徴です。
へぇ、あの有名な本とも関連するところがあるんだ。
「両利きの経営」の目次
本書は以下のような構成でまとめられています。
第１部 基礎編：破壊にさらされる中でリードする
第１章 イノベーションという難題
第２章 探索と深化
第３章 イノベーションストリームとのバランスを実現させる第２部 両利きの実践：イノベーションのジレンマを解決する
第４章 ６つのイノベーションストーリー
第５章 「正しい」対「ほぼ正しい」第３部 飛躍する：両利きの経営を徹底させる
第６章 両利きの要件とは？
第７章 要としてのリーダー（および幹部チーム）
第８章 変革と戦略的刷新をリードする『両利きの経営』あとがき
「両利きの経営」本書より
この両利きの経営という概念は全く新しい概念ではありません。
1990年代の論文発表から今に至るまで実は経営学の界隈では割と一般的であると解説されています。
その中でも、本書のポイントは学術的でありつつも、リアリティがあって実践的である点が特徴です。
というのも、この書籍の著者は、経営学の権威であるとともに、企業のコンサルタントとしても活躍しています。
それゆえ、そこで得た生の情報を元に話が展開されるためとてもリアリティがあります。
そのため、企業のリアルを踏まえて、二兎を追う企業経営をどう実現するのか、この具体的な実践論を記載しています。
現場の事例・生々しさがあると全然内容が違いますね。
押さえるべきポイント
上述の通り、本書では現在の企業課題を踏まえた地に足ついた経営論について言及し、処方箋を出してくれます。
随所にポイントになることが多く出てくるわけですが、個人的にココを押さえておきたい！とおもったポイントは以下の点です。
- スピードと実験の推奨で成功する企業
- サクセストラップにハマる日本企業
- 社内ベンチャーとバックオフィス機能
順にふれていきます。
スピードと実験の推奨
”スピード”と”実験”の重要性とは
まずは”スピード”と”実験”という考え方について触れます。
本書は冒頭でも述べたように、既存事業を成功させつつも、新規事業を育てる点が焦点です。
その点で、既存事業の成功要因は「深化」であると述べています。
つまり、既存事業の改善をするべく、顧客ニーズを絶え間なく収集し、時代に合わせた実行が必要ということです。
いわゆる顧客第一の言動ということですね。
一方で、新規事業の成功要因は「探索」と述べています。
これには、”意思決定のスピード”と”失敗への耐性と経験を増やすこと”が必要だと述べております。
ここでポイントになるのは、新規事業の成功を下支えする、スピードと実験をするという文化作りです。
そのため、この両方ができる組織能力を「両利きの経営」と呼んでいます。
まとめると下記の通りです。
| 既存事業 | 新規事業 | |
| 大事なこと | ニーズを絶え間なく収集し時代に合わせる | 意思決定スピードを上げ失敗を恐れず経験を増やす |
| 必要なこと | 顧客第一の姿勢と体現する文化 | スピードと実験を尊重する文化 |
具体的な成功例
では、上記の文化は例えば、どんな企業が該当するか？
これは2023年現在での模範例はAmazonなどが挙げられます。
とにかくガンガン研究開発に投資をしまくって新しい実験にトライします。
その中でkindleやAmazon primeやAWSなど色々な大成功事業もでているわけで、失敗も恐れずにどんどん新しいことをトライしているわけです。
ただ、この文化を作るために、トップがこの意思決定をできるかどうかというのが一番大きかったりもします。
ちなみに同様の事例でいえば、Facebookにおける「素早く行動し破壊せよ」という文化も同様のことがいえます。
（Metaに社名変更しては株価が低迷していますが、それでも尚、GAFAと呼ばれるポジションにいます）
現在のGAFAのポジションはこういった企業風土やそれを醸成するトップによる影響が強いです。
超一流企業はやはり文化・カルチャーから違いますね
サクセストラップにハマる日本企業
サクセストラップとは何か
もう一つ意識しないといけないのがコレ。
イノベーションのジレンマにも言及があることですが、注目するべきは企業は過去の成功経験に引っ張られるということです。
これは何かというと、一般的に事業が成熟するほど企業は既存事業の「深化」に偏り、イノベーションが起きなくなることを指します。
これを本書では「サクセストラップ」と呼び、現在、イノベーションが起きない多くの日本の大企業がこれに該当します。
日本企業がハマってしまうワケ
ではなぜ、日本企業がこのサクセストラップにハマってしまうのか。
これを考えると、最大の理由は社会全体が関わっています。
戦後、高度経済成長期の前までは
「新しいことを色々試して復興させよう！」
といった、ハングリー精神あふれる社会全体の雰囲気がありました。
SonyやHONDAの世界を舞台にした大躍進はその好例ですね。
>>【関連】【要約 | 本田宗一郎】モノづくりのダイナミズムとは
その結果、ジャパンアズナンバー１と言われるような好景気の時代に入ります。
ただ、その後は一転します。
何かというと高度経済成長期に入って成功経験を積んだが故にシステムが硬直化し
イノベーションが起きにくい環境になってしまったということです。
いわゆるイノベーションのジレンマというやつですね。
例えば、今でも残る”新卒一括採用”×”終身雇用”という制度は特徴的です。
これによって、社員を同質化して異端を排除することで既存顧客の要望を「深化」(特化)させるマネジメントができます。
その一方で新たなものを「探索」することをしない・できない組織になっていきます。
これはどちらが良いというわけではないですが、極端に深化に特化した文化・環境が今の日本・日本企業ということです。
昭和企業みたいに言われる日本の大企業ほどこういうイメージ
社内ベンチャーとバックオフィス機能
では、具体的にうまくいった事例はどんなものがあるのか。
V字回復した例は色々でていますが、特にIBMの成功ストーリーは特徴的です。
それぞれ両利きが上手くいかない時といく時とが対比されてイメージが湧きやすいです。
両利きが上手くいかないケース
具体的には、過去IBMがうまくいかなかった時代の失敗分析としては以下の6つの要素が主要因だと考察がされています。
- 短期思考
→短期的結果に向けた実行に報酬を与え、戦略的な事業構築を重視できなかった。 - 既存重視
→既存の市場や製品・サービスしか眼中になく、未来のビジネスモデルの可能性に気づけなかった。 - 利益偏重
→価格や利益を高める行動よりも、持続的な利益や１株当たり利益の改善にフォーカスされた。 - 顧客適応
→市場インサイトを収集し、利用するという同社のアプローチがベンチャーには相応しくなかった。 - 運営不適応
→成長機会に成熟事業のプロセスを当てはめた結果、新しいベンチャーを苦境に追いやってしまった。 - スキル不足
→起業家的リーダーシップスキルがなく、スタートアップに必要な忍耐や持続性も不足していた。
どの要因をとっても今の日本企業のあるあるな気がします。
両利きが上手くいくケース
上記のIBMの失敗したのは上記の要因ですが、成功した時のポイントは何なのか。
それは、シンプルにこの失敗の事実に目を向けて、それぞれ解決する打ち手を打ったことが成功要因になります。
この中でも特にキーになるのが以下の2点です。
②スタートアップを立ち上げるトップとしてのリーダーシップを持つ
つまり、経営層が全体の経営戦略の中でどう新規事業が位置づくかをハッキリと明確にした上で、ベンチャーキャピタリストのように支援をするということが肝です。
いってみれば、トップが社内ベンチャーを促進していくというのがポイントになるわけです。
この点でいうと、国内でお手本にする事例は間違いなくココでしょう。
最近だとSONYも海外で社内ベンチャーを実践する動きを作るなどイケイケドンドンですが、会社の風土でいえばやはりリクルートが日本代表感があります。
顧客第一で既存事業も鬼のようなKPIマネジメントで成果を上げますが、それ以上に新規事業の重要性が文化として根付いています。
同社の起業家精神を育む企業文化は世界にも誇れるものかと思います。
>>【関連】リクルートの「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」 その魅力とは
同条件の国内に成功例があるわけですから、日本企業はどんどんこういう例からノウハウを盗んで実践しないといけません。
どうせ日本人だから…と思いがちですが日本企業でも成功例はあるんですよね
まとめ
上記の通り、この本を読んで印象的であったのは以下の3点です。
- スピードと実験の推奨で成功する企業
▷GAFAの今の繁栄はスピードと実験の文化づくりにあり - サクセストラップにハマる日本企業
▷既存の深化がいきすぎるとイノベーションが起こしづらくなる - 社内ベンチャーとバックオフィス機能
▷両利きにする処方箋はベンチャー化にあり、リクルートが模範
以上です。
本書で述べられている、既存の「深化」と、新規の「探索」というのは言うは易し行うは難しの代表格だと思います。
イノベーションのジレンマでも記載があるように、ある種両立させるのは矛盾をはらむ部分すらある気がします。
ただ、少ないとはいえ、世界でもうまくいっている企業もあるのは事実で、国内でも成功例が実在します。
なのであれば、「なんでうちの企業は…」とグチグチいう暇があれば、先行している成功事例をぱくりまくって
目の前の課題を解決する新たなトライをガンガンしていくのが一番得策だと思います。
DX化と叫ばれる今、何か新しいトライをするにはチャンスの時です、組織人であれば失うものはないのでガンガン実験・実践していきましょう！
(まだ読んでいない人はAudibleにも対応しているので、通勤時などに歩きながら聞くのがオススメ）
ご精読頂きありがとうございました。
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